淺析國有企業(yè)手機研發(fā)項目管理

    如今，項目管理的兩只腳踏進(jìn)了遍布神州大地的多數企業(yè)，給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限生機。但有沒(méi)有人調查過(guò)，這些企業(yè)有多少是國有企業(yè)呢？國有企業(yè)又有多少實(shí)行的是所謂的項目管理呢？我想這些都應是國有企業(yè)高層們應該思考的問(wèn)題。我們不單單是思考項目管理這個(gè)問(wèn)題，而是想通過(guò)項目管理去分析我們在未來(lái)的競爭中勝算的把握到底有幾層。 
    對于天生“麻痹”的國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，按照科學(xué)方式去運作項目卻似乎還很困難。要把現代項目管理的知識體系運用到項目上，對國有企業(yè)來(lái)說(shuō)也算是在管理體制上的一次革新。怎樣把這項目管理的鞍套在國有企業(yè)這一匹匹馬上呢？這里我從手機研發(fā)項目管理的角度去分析這一系列的問(wèn)題。
企業(yè)面臨著(zhù)不斷變化的客戶(hù)需求，眾多手機商家們已開(kāi)始從貼牌手機轉戰到自主研發(fā)。目的就是持續推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力，發(fā)展成為市場(chǎng)的“常青樹(shù)”，并能在研發(fā)成本上能作些文章。然而，一個(gè)研發(fā)項目的失敗率很高，使得企業(yè)不得不對之慎重對待。通過(guò)對項目的分析，主要提出下面的幾點(diǎn)意見(jiàn)供大家參考。
一． 項目管理部門(mén)的職能不明確
    公司的高層領(lǐng)導們把項目管理部門(mén)定義成了行政部門(mén)，負責管理其他部門(mén)的運作。其作用不僅不能領(lǐng)導整個(gè)項目團隊實(shí)施項目，反而有時(shí)還無(wú)為增加了工作負荷，甚至還誤導了工程師的決策。項目管理者們也多數來(lái)自技術(shù)部門(mén)，他們大多缺乏項目管理知識，不能有效的把握項目管理的“平衡”藝術(shù)，有些項目管理者們甚至參與硬件和軟件等設計。
    應采取嚴格的項目管理的職能定義，也要針對具體的環(huán)境而確定。按研發(fā)人員的數量和啟動(dòng)項目的數量等影響因素，可成立項目管理部門(mén)和項目管理辦公室，但無(wú)論成立什么部門(mén)，必須具備以下條件：
1． 高層領(lǐng)導的支持文章
    對于由法人代表管理的國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導們不愿品嘗改革的甜果，所以必須說(shuō)服他們，使其相信項目管理能給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)益處；
2． 掌握項目管理知識的管理人員
    有了高層的支持，還應有能把現代項目管理理念根植到研發(fā)管理中的人，他們知道怎樣去運作項目，怎樣能用項目管理去實(shí)現技術(shù)不能實(shí)現的1＋1>2；
3． 具備一定項目管理知識的技術(shù)工程師
    光有會(huì )帶兵打仗的將領(lǐng)還不夠，還必須有能主動(dòng)領(lǐng)會(huì )將領(lǐng)的意圖士兵，這要求兩者必須有共同的語(yǔ)言。
    項目管理部門(mén)具體負責執行公司的供應商合同，使項目的全體成員明確項目的目標，明確產(chǎn)品范圍和項目的具體范圍，制定詳盡的項目執行計劃，把握項目管理各要素之間的平衡（進(jìn)度、成本、質(zhì)量等），跟蹤項目的具體執行情況，預測項目的風(fēng)險并采取預防措施，負責項目實(shí)施中各個(gè)界面的協(xié)調等。
    項目管理辦公室適合于多項目研發(fā)的組織，主要負責制定公司的項目管理發(fā)展戰略，搭建項目管理平臺并對其不斷維護和升級，管理項目管理人員的級別和技能資料并作適當的培訓，保存項目歷史資料并形成分析數據，對項目管理人員進(jìn)行績(jì)效考核。
二． 項目決策制度不合理
    項目的許多關(guān)鍵決策點(diǎn)都是采取一人決策制。例如，ID方安設計成了老總一個(gè)人的藝術(shù)欣賞品，愣把自己的思想強加到工程師的工作中，自然營(yíng)銷(xiāo)也成了“老總產(chǎn)品”的代理了。硬件選型也成了一個(gè)人的造詣，從工程師的角度他們對元器件的性能較為關(guān)注，而對成本考慮的甚少，還為自己辯解：“一兩個(gè)元器件不會(huì )增加多少成本”。那大海還不是由那一滴滴水組成的嗎。
    建立完善的項目決策管理體系，針對不同影響程度的決策點(diǎn)可以分不同的決策等級，如戰略性決策，重要決策，關(guān)聯(lián)性決策和一般決策等，針對不同的等級的決策需建立相應的決策制度。例如，對項目立項應屬于項目的戰略決策，應由影響項目成敗的重要干系人參與決策；對ID方案的確定屬于重要決策，應由ID工程師、高層領(lǐng)導、市場(chǎng)人員、MD工程師以及企業(yè)外的有一定設計經(jīng)驗的人員組成決策小組，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法來(lái)確定最佳方案。這樣能多角度的思考問(wèn)題，不至于產(chǎn)生偏見(jiàn)，導致決策的失誤。

三． 項目管理平臺不健全 
    項目管理平臺是指一個(gè)企業(yè)或組織如果決定采用項目管理方式管理其業(yè)務(wù)是，必須在組織中建立適合本組織的一整套管理體系，主要包括以下部分：
（1） 項目管理組織文章
（2） 研發(fā)項目流程
（3） 項目管理培訓計劃
（4） 項目管理工具
    手機研發(fā)的企業(yè)，涉及到ID、MD、軟件、硬件和生產(chǎn)測試等活動(dòng)。它們之間很多是需要跨職能組織的。例如，ID的設計需要考慮到MD的設計，不單單把它想象成一件藝術(shù)品，它必須是有使用價(jià)值的商品；軟件設計又要考慮到硬件邏輯設計等。不同的項目很多資源是可以共享的，所以這都需要項目管理去實(shí)現。手機研發(fā)企業(yè)項目組織不缺少管理工具，但他們缺少完善的項目管理流程，致使項目管理工作無(wú)章可尋、不正規；不同部門(mén)界面不清楚、有扯皮現象；沒(méi)有有效的Sourcing管理計劃，大家都成了商務(wù)談判員了。
    企業(yè)的源動(dòng)力來(lái)自于研發(fā)項目，企業(yè)的利潤自然也是項目創(chuàng )造的，產(chǎn)品優(yōu)勢的唯一可持續競爭源泉是優(yōu)越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個(gè)失策或某一次的幸運為根本的優(yōu)勢是不可能長(cháng)久的。要長(cháng)期地不斷地開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品，就不能依賴(lài)這些因素。低劣的開(kāi)發(fā)流程將使靠這些因素而取得的優(yōu)勢在很短的時(shí)間內喪失殆盡，而優(yōu)越的流程則始終能夠發(fā)現最佳的產(chǎn)品機遇，定義有競爭力的產(chǎn)品，并以更快的速度把這些新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。手機研發(fā)企業(yè)要堅定不移的實(shí)行項目管理方式去管理項目，又不能拘泥于項目管理的條條框框，否則無(wú)為地增加一些管理環(huán)節，造成成本的浪費。必須去開(kāi)發(fā)適合于自己環(huán)境的、基于現代項目管理的流程體系，把項目各個(gè)階段納入到體系當中，實(shí)行科學(xué)化的管理。
四． 缺少或沒(méi)有項目管理計劃
    嚴格來(lái)說(shuō)，一種高效的體系不應該只存在大腦中，也不應該僅僅口頭傳授，落實(shí)到規范的計劃中是很有必要的。項目管理計劃是項目執行的前提，很多PM不能制定一套有效的項目管理計劃，他們只知道怎樣把飯煮熟，至于是回生還是胡了，他們似乎考慮的很少。要想把飯煮熟，并且讓大家聞起來(lái)還很香，煮飯前就要下一翻功夫了，那需要制定一個(gè)詳盡的“煮飯”計劃了。很多研發(fā)項目啟動(dòng)后不久或進(jìn)行過(guò)半就被PASS掉了。原因有缺少合理的預算，導致研發(fā)成本嚴重超過(guò)預算成本；缺少風(fēng)險管理意識致使研發(fā)進(jìn)度嚴重托后；沒(méi)有WBS基準計劃導致成本、進(jìn)度估計失誤，工作職責不清等等。
    在項目實(shí)施前，項目經(jīng)理要意識到“磨刀不誤砍柴功”，不要怕浪費時(shí)間做計劃，也不要把計劃吝嗇的留在自己的頭腦中，應該以文件的形式公布出來(lái)，經(jīng)大家討論，得出一致的行動(dòng)方案。一個(gè)有效的項目管理計劃能產(chǎn)生如下作用：
（1） 使項目資源能統一的進(jìn)行管理，資源得到有效的利用；
（2） 項目經(jīng)理能提前發(fā)現到隱藏的風(fēng)險，降低了項目的潛在難度；
（3） 項目團隊成員都能承擔應有的責任，能意識到自己對項目的重要性，也增加了工作熱情，有利于項目的進(jìn)展；轉自
（4） 項目的各職能部門(mén)不會(huì )相互推卸責任，有效的解決連帶問(wèn)題；
（5） 項目的進(jìn)度、成本能夠得到有效的控制；
（6） 項目的范圍更加明確，減少重復的工作，增加了工作的效率；
（7） 減少不必要的溝通環(huán)節，使團隊成員更加明確溝通的對象；
（8） 項目在協(xié)調的狀態(tài)下進(jìn)行，減少管理難度，增加了項目的成功率。
五． 沒(méi)有規范的sourcing管理部門(mén)
    采購管理不僅會(huì )影響到項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，還會(huì )影響到公司的戰略發(fā)展。中國的物料供應影響著(zhù)全世界的物料價(jià)格上漲，并不是中國是資源需求大國，也不是中國的經(jīng)濟發(fā)展的多么強大了，而是世界上一共大概夠20％的物料是在市場(chǎng)現采的，而大多數是通過(guò)建立長(cháng)期的供應合同提供的，而這20％多數又集中在中國，所以現從市場(chǎng)采購必然會(huì )影響到市場(chǎng)不穩定。實(shí)踐表明，長(cháng)期的供應關(guān)系不僅能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，還會(huì )保證項目的進(jìn)度，如果和供應商建立了長(cháng)期的合作關(guān)系，還會(huì )獲得比較穩定、優(yōu)惠的價(jià)格，這時(shí)就是關(guān)系帶來(lái)的生產(chǎn)力了。和供應商建立合作關(guān)系還必須對供應商進(jìn)行詳細分析，按《孫子兵法》的策略就是“天地孰得”。不是對所有供應商都千篇一律的對待，而是要按不同的標準分成等級。比如，按照貨源的多寡可以分為競爭型供應商和集中型供應商，集中型又分為單壟斷和多寡頭供應商。所以對待不同的供應商應采取不同的策略。
    目前的手機項目研發(fā)中，沒(méi)有考慮到供應商對企業(yè)未來(lái)研發(fā)發(fā)展的重要性。沒(méi)有形成專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對供應商進(jìn)行管理，他們把大量的時(shí)間投入到技術(shù)實(shí)現上，進(jìn)而導致了元器件供應不到位，貨源不足等現象，最終影響了整體的發(fā)展。
    對于以項目為核心的企業(yè)，為了便于統一的多項目管理，必須建立sourcing管理部門(mén)，實(shí)現對原材料的統一管理。對供應商和市場(chǎng)進(jìn)行長(cháng)期分析，了解市場(chǎng)的變化，建立完善的Sourcing Case,給工程師提供便利的內部器件選型途徑，同時(shí)也節省了工程師花在元器件選型上大量的時(shí)間和精力，使之精心的做好設計工作。其實(shí)，搞好和供應商之間的關(guān)系，只要把握這一點(diǎn)“朋友的朋友是朋友，朋友的敵人是敵人，敵人的朋友是敵人”，這樣就能在很大程度上占有優(yōu)勢，但也和其他因素有關(guān)系，如企業(yè)的實(shí)力，地理位置等。
六． 時(shí)間管理理念不強
    這里強調的時(shí)間管理包括時(shí)間的宏觀(guān)管理和時(shí)間的微觀(guān)管理。對時(shí)間的宏觀(guān)管理體現在對研發(fā)項目的進(jìn)度估算和跟蹤上，微觀(guān)管理體現在具體的時(shí)間把握上，如會(huì )議時(shí)間的把握。原本30分鐘可以解決的戰斗，也要堅持拼到兩個(gè)小時(shí)，最終還沒(méi)有明確的結論。這不僅體現了對時(shí)間的運用不合理，也表明了沒(méi)有為會(huì )議做充分的準備。類(lèi)似的還很多，就不一一列舉了。
    企業(yè)要想在市場(chǎng)上取得戰爭的主動(dòng)權，必須注重速度和變化。速度當然就是關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的速度，這要求研發(fā)團隊咬住時(shí)間觀(guān)念，分析怎樣合理的去爭取和利用時(shí)間。變化就是要不斷推出具有競爭力的產(chǎn)品。市場(chǎng)和技術(shù)的變化以以往任何時(shí)候不可比擬的速度前進(jìn)，所以速度是競爭的核心武器。
    合理的利用時(shí)間，強化時(shí)間管理理念能縮短研發(fā)的生命周期。手機更新?lián)Q代較為迅速，速度能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，誰(shuí)先把握主流，誰(shuí)就能贏(yíng)得市場(chǎng)；速度產(chǎn)生較高的獲利能力，誰(shuí)先將產(chǎn)品推進(jìn)市場(chǎng)，就能先實(shí)現銷(xiāo)售收入，要知道金錢(qián)是有時(shí)間價(jià)值的；速度意味著(zhù)產(chǎn)生較少的意外，市場(chǎng)是不會(huì )為個(gè)人而停留的，晚一天推出新產(chǎn)品那就意味著(zhù)你要重新考慮你的Profit了。
七． 缺乏正式的溝通管理
    溝通是為了設定的目標，把信息，思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過(guò)程。
從上面分析，溝通包括以下幾個(gè)內容：溝通是為了一個(gè)即定的目標，把信息、思想和情感，在個(gè)人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過(guò)程。既然溝通要有一個(gè)明確的目標，而且要產(chǎn)生一個(gè)結論，那么我們不妨回顧一下，我們的溝通達到以上的幾個(gè)要素的能有多少呢？
    溝通理論已經(jīng)形成了一套知識體系，項目溝通管理對項目的成功與否是至關(guān)重要的。良好的溝通計劃不僅能及時(shí)把握研發(fā)的動(dòng)態(tài)，還能不斷的對項目干系人的需求變化進(jìn)行跟蹤。據統計，項目經(jīng)理至少要花費70％的時(shí)間用于溝通，可見(jiàn)溝通技能對項目經(jīng)理的重要性。這70％只是一個(gè)平均數，對手機研發(fā)項目，肯定會(huì )高于這個(gè)數字。 手機研發(fā)項目是需要多部門(mén)共同協(xié)作的項目，大多數子項目都對其他部門(mén)的項目有著(zhù)不同程度的影響。而研發(fā)過(guò)程中，沒(méi)有正式溝通計劃，大多數的溝通也只是通過(guò)口頭或是非正式的溝通形式實(shí)現的。溝通之前沒(méi)有溝通計劃，使溝通人員沒(méi)有任何準備，甚至溝通的結果是大家還不知道究竟想實(shí)現什么。溝通結果不能形成報告，自然也就沒(méi)有任何信息可發(fā)布了。項目經(jīng)理應切實(shí)的抓好溝通，否則你的70％的工作時(shí)間就要付諸東流了。怎樣有效的實(shí)現溝通的效率呢？通過(guò)以下模型來(lái)分析：溝通的模型搭建起來(lái)只完成了小部分，怎樣去制定有效的溝通計劃，發(fā)布信息，形成績(jì)效報告，實(shí)現溝通的功能，我想這些都是研發(fā)項目經(jīng)理要根據企業(yè)的具體環(huán)境建立自己的溝通管理平臺。
八． 各層人員執行理念不強
    執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責任的具體落實(shí)。除非各級領(lǐng)導都能夠切實(shí)的掌握和實(shí)踐執行的學(xué)問(wèn)，否則沒(méi)有一家公司能夠兌現自己的承諾，也無(wú)法真正地適應不斷變化的環(huán)境。高層管理人員描繪了企業(yè)的發(fā)展藍圖，也制定了階段性目標，并為企業(yè)規劃商業(yè)運作和技術(shù)應用戰略等等。遺憾的是，他們并不能把握執行的戰略藝術(shù)。研發(fā)高層們制定了該項目的利潤要超越先前的項目，銷(xiāo)售利潤增加20％，項目經(jīng)理也做了預算規劃，大多數領(lǐng)導毫不猶豫地接受了這個(gè)數字。由于缺乏執行力，領(lǐng)導就不會(huì )對研發(fā)高層提出的目標有很多的質(zhì)疑。作為一個(gè)研發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險是勿庸置疑的，所以領(lǐng)導要質(zhì)疑研發(fā)高層制定的超越實(shí)現途徑是什么？對目標有充分的理性分析嗎？對市場(chǎng)有分析嗎？消費者會(huì )認可你的產(chǎn)品嗎？你了解競爭對手嗎？項目的預算合理嗎？你制定了階段性的目標了嗎？如果在第一階段沒(méi)有實(shí)現制定的目標，這是一個(gè)預警信號，你對此做了任何準備了嗎？
    如果領(lǐng)導者對該組織的執行能力表示懷疑，他可以進(jìn)一步提出更深層次的疑問(wèn)，“你是否選派了適當的人選來(lái)負責項目的執行？他們的責任清晰嗎？你需要什么幫助？你的激勵機制是否有效？”換句話(huà)說(shuō)，領(lǐng)導者不會(huì )馬上認同這項計劃，他希望得到一個(gè)更為詳細的解釋?zhuān)�而且他�?huì )一直不停地追問(wèn)下去，直到得到自己滿(mǎn)意的答案。這些都不僅僅體現在高層，研發(fā)執行的過(guò)程中，同樣也在項目經(jīng)理和研發(fā)人員中有所體現。
九． 文檔管理不規范
    研發(fā)項目需要不斷地對研發(fā)過(guò)程中出現的問(wèn)題進(jìn)行總結并歸檔，為后續的項目提供參考。這要求項目管理過(guò)程中要建立完善的文檔管理體系。文檔管理做得好能產(chǎn)生實(shí)際的作用效率，做得不好就變成抓產(chǎn)品數據了。研發(fā)過(guò)程中涉及三個(gè)部分的研發(fā)數據：
（1） 支持生產(chǎn)的文件――草圖、效果圖、三位建模圖、原理圖、PCB板圖等；
（2） 技術(shù)資料――FTA/CTA說(shuō)明書(shū)等；
（3） 設計人員的設計文檔等。
    手機研發(fā)項目管理對上述的要求更為嚴格。然而在手機研發(fā)項目中并沒(méi)有對文檔得到應有的重視，出現應付、不及時(shí)等現象。針對研發(fā)文檔管理的現狀，可以由項目管理人員提供模板，由負責工程師審核并提出意見(jiàn)，最后雙方確認，或建立一套流程。根據手機研發(fā)的特點(diǎn)和具體環(huán)境，關(guān)鍵檢測點(diǎn)提交報告，模板可公開(kāi)討論確定。未來(lái)的市場(chǎng)戰爭中，什么樣的企業(yè)能取得戰爭的主動(dòng)權呢？項目管理又能給企業(yè)帶來(lái)什么呢？這些我們不得知，但有一點(diǎn)是可以肯定的，那就是：戰爭中，第二名是拿不到獎金的。

                                                                             2009-8-19