談?wù)剬�項目管理的質(zhì)量、成本、進(jìn)度控制

    經(jīng)過(guò)幾天的“信息產(chǎn)業(yè)部系統集成項目經(jīng)理培訓”課程的學(xué)習，項目管理是在項目活動(dòng)中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿(mǎn)足和超過(guò)項目干系人對項目的需求和期望。項目管理是一般管理和專(zhuān)業(yè)知識的結合。項目管理涉及到九個(gè)知識領(lǐng)域，包括：成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、范圍管理、整體管理、風(fēng)險管理、采購管理、溝通管理�？v觀(guān)這九個(gè)知識領(lǐng)域的項目管理，我認為，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、時(shí)間和成本，項目管理的目標是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。
　　結合幾年的信息系統集成工程管理的經(jīng)驗，通過(guò)這次培訓，對項目管理中的質(zhì)量、成本、進(jìn)度具有更加深刻的認識。下面就項目管理中的最重要的三要素談?wù)勎业睦斫狻?
一、質(zhì)量控制
　　質(zhì)量第一的重要性已經(jīng)在建筑領(lǐng)域得到了廣泛的重視，在信息系統集成行業(yè)也是一樣。項目實(shí)施的質(zhì)量好壞，會(huì )直接影響到客戶(hù)對所交付的項目產(chǎn)品的滿(mǎn)意度。因此，對于項目的質(zhì)量管理需要從項目質(zhì)量的規劃、實(shí)施過(guò)程中的保證及控制上進(jìn)行重點(diǎn)控制。
　　我所從事的是信息系統集成項目特別是建筑智能化信息系統集成項目，工程施工涉及面非常廣，是一個(gè)極其復雜的過(guò)程，諸如信息系統設計、材料、機械、施工工藝、操作方法、技術(shù)措施、管理制度等都直接影響著(zhù)工程項目的質(zhì)量。因此要做到質(zhì)量第一，就要確實(shí)搞好質(zhì)量的管理和控制，應該充分了解質(zhì)量管理的內涵以及質(zhì)量管理體系中的每一個(gè)步驟。根據人、材、機三大要素的管理理論和對工程施工全過(guò)程進(jìn)行一般性的分析，明確項目質(zhì)量控制的內容。個(gè)人認為通過(guò)工程質(zhì)量的控制和技術(shù)交底來(lái)樹(shù)立全員的質(zhì)量意識，能在質(zhì)量上形成你追我趕的自覺(jué)行動(dòng)，形成人人關(guān)心質(zhì)量，個(gè)個(gè)重視質(zhì)量的風(fēng)氣。同時(shí)在整個(gè)項目管理中要實(shí)行競爭機制，激勵機制和獎懲機制，這樣才能提高工作質(zhì)量，以達到保證工程質(zhì)量的目的。
　　在智能化信息系統集成項目中，材料設備的質(zhì)量控制項目質(zhì)量管理基本要素，保證材料設備按質(zhì)、按量的供應和使用是項目質(zhì)量控制的重要內容。通過(guò)項目管中的采購管理對提供給項目實(shí)施的材料設備的質(zhì)量控制應采用“三把關(guān)，四檢驗”的制度。同時(shí)，工程質(zhì)量控制另一個(gè)重要的控制是施工工序的質(zhì)量控制。工序質(zhì)量控制的目的就是要發(fā)現偏差和分析影響工序質(zhì)量的制約因素，并消除制約因素，使工序質(zhì)量控制在一定范圍內，以確保每道工序的質(zhì)量。建筑智能化信息系統集成工序質(zhì)量控制標準及要求可以參照國家相關(guān)的標準及施工規范以及用戶(hù)的要求。
二、進(jìn)度控制
　　項目管理中進(jìn)度控制屬于時(shí)間管理范疇，同時(shí)工程項目進(jìn)度是一個(gè)綜合的概念，除工期以外，還包括工作量，資源的消耗量等因素，所以對進(jìn)度狀況的分析必須是綜合的多角度的。工程進(jìn)度拖延產(chǎn)生的原因常常也是多方面的，對工程進(jìn)度拖延也必須采取綜合措施。工程項目建設的控制是全過(guò)程的控制，進(jìn)度控制不僅僅包括施工階段，還要包括設計階段、施工準備階段等，它涵蓋了項目建設的全過(guò)程。
　　一般情況下，我們進(jìn)行進(jìn)度控制的目的，是要按照承包合同規定的進(jìn)度和時(shí)間要求完成工程建設任務(wù)。在工程項目施工管理的工作中，進(jìn)度控制兩個(gè)最實(shí)際的過(guò)程一個(gè)是進(jìn)度計劃，一個(gè)是跟蹤調整。
　　制定進(jìn)度計劃。施工項目實(shí)施階段的進(jìn)度控制“標準”是施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃是表示施工項目中各個(gè)單位(分項)工程或各個(gè)施工工序在施工中的銜接與配合、安排勞動(dòng)力和各種施工物資材料的供應時(shí)間，確定各分部、分項工程的目標計劃的要求。進(jìn)度計劃在實(shí)際工程管理中兩個(gè)比較關(guān)鍵的數據非常有用，一個(gè)是WBS，一個(gè)是估計工期。估計工期一般來(lái)說(shuō)可以根據分項的工時(shí)消耗情況與資源配置情況綜合得出，WBS則需要一些經(jīng)驗及理論知識相結合。
　　進(jìn)度跟蹤調整。在必要時(shí)，為保證在合同工期內竣工或根據用戶(hù)需求或與其他交叉實(shí)施的項目進(jìn)行進(jìn)度配合，必須對進(jìn)度計劃進(jìn)行必要的調整和補充。進(jìn)度計劃的調整和補充需要在工程實(shí)施過(guò)程中通過(guò)進(jìn)度跟蹤檢查來(lái)完成。比如建筑智能化信息系統建設過(guò)程中需要眾多其他專(zhuān)業(yè)進(jìn)行交叉實(shí)施配合，當其他專(zhuān)業(yè)實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行調整時(shí)，智能化項目實(shí)施進(jìn)度需要進(jìn)行相應的調整，無(wú)論在工程的施工工序、人員安排、設備材料的采購方面，必須做出與實(shí)施進(jìn)度相適應的調整。
  　施工進(jìn)度的檢查與進(jìn)度計劃的實(shí)施是融匯在一起的。施工進(jìn)度計劃的檢查是計劃執行情況的反饋和信息來(lái)源，是調整和分析施工進(jìn)度的依據，是進(jìn)度控制最重要的步驟。進(jìn)度計劃的檢查主要是通過(guò)把實(shí)際進(jìn)度與進(jìn)度計劃進(jìn)行比較，從中找出項目實(shí)際執行情況與進(jìn)度計劃的偏差，以便及時(shí)進(jìn)行修正和調整。
　　進(jìn)度控制措施：進(jìn)度控制的綜合性措施包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施等。組織協(xié)調是實(shí)現有效進(jìn)度控制的關(guān)鍵。與建設項目進(jìn)度有關(guān)的單位較多，如果不能有效地與這些單位做好協(xié)調，進(jìn)度控制將十分困難。
三、成本控制
　　項目成本管理，根據《IT項目管理》中注示：“包括確保在批準的預算范圍內完成項目所需要的各個(gè)過(guò)程�！表椖砍杀竟芾磉^(guò)程一般包括：資源計劃、成本估算、成本預算、成本控制。一旦項目啟動(dòng)后，對項目完成了資源計劃及成本預算，在項目實(shí)施過(guò)程中最重要的技術(shù)成本控制，在項目實(shí)施過(guò)程中需要檢測成本的執行情況與成本預算的偏差，同時(shí)針對偏差采取綜合的措施進(jìn)行控制，包括組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施等。
    作為施工企業(yè)，一般施工項目成本是施工企業(yè)為完成施工項目的工程任務(wù)所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，它包括施工過(guò)程中所消耗的生產(chǎn)資料轉移價(jià)值和以工資補償費形式分配給勞動(dòng)者個(gè)人消費的那部分活勞動(dòng)消耗所創(chuàng )造的價(jià)值。工程項目成本控制，就是在工程項目實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)適當的技術(shù)和管理手段對施工生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的生產(chǎn)資料轉移價(jià)值和活勞動(dòng)消耗創(chuàng )造的價(jià)值以及其他費用開(kāi)支和其他管理工作等進(jìn)行計劃、實(shí)施、監督、調節和控制，按照預先制定的目標計劃，通過(guò)對工程實(shí)施中已發(fā)生或將各個(gè)階段連續進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。這個(gè)工作始于工程項目中標、確認之時(shí)，一直到工程項目竣工后的保修期結束。在整個(gè)施工過(guò)程中，為了做好成本的控制，應該就每一個(gè)工序和每一項經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行嚴格的成本核算，確保一切開(kāi)支都控制在計劃成本內，并盡可能的降低成本和消耗。
　　根據我從事智能化信息系統工程建設的經(jīng)驗，針對成本控制的措施個(gè)人認為以下幾個(gè)措施比較有效：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。
　　組織措施。工程項目實(shí)施需要通過(guò)組織管理上進(jìn)行協(xié)調、落實(shí)成本計劃的實(shí)施，保證成本計劃在施工過(guò)程中得到全面、及時(shí)和正確的執行。成本控制需要落實(shí)到項目經(jīng)理第一責任人。全面組織成本管理控制工作。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時(shí)掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施;工程技術(shù)部是整個(gè)工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負責部門(mén)，應在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本;業(yè)務(wù)管理部主管合同實(shí)施和合同管理工作，負責工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問(wèn)題;統計分析部主管工程項目的財務(wù)工作，應隨時(shí)分析項目的財務(wù)收支情況，合理調度資金;
　　技術(shù)措施。不管是智能化信息系統建設項目還是其他項目，在實(shí)施過(guò)程中，首先，施工方案不同就會(huì )使工程項目產(chǎn)生不同的工期和使用不同的施工機械，而所發(fā)生的費用也就不同，因此在制定施工方案時(shí)要綜合考慮工程項目的規模、性質(zhì)、難易程度、現場(chǎng)情況、設備情況和人員素質(zhì)，分別制定幾個(gè)施工方案，在進(jìn)行比較、對照后，最終確定最先進(jìn)、經(jīng)濟和合理的一個(gè)施工方案，最大限度地降低工程成本;其次，及時(shí)應用最新和最先進(jìn)的施工技術(shù)和施工工藝，及時(shí)修正施工組織設計和施工方案，盡可能地降低材料消耗和人工消耗。
　　經(jīng)濟措施。包括人工費、材料費、機械使用費及管理費用的控制。人工費控制，主要是改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費;實(shí)行合理的獎懲制度;加強技術(shù)教育和培訓工作;加強勞動(dòng)紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。設備材料費控制，主要是加強和改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場(chǎng)材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進(jìn)場(chǎng)驗收和限額領(lǐng)料制度;制訂并貫徹節約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。機械費控制，主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。管理費控制，主要是精簡(jiǎn)管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。
　　項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標報價(jià)為依據，制定項目成本控制目標，各部門(mén)和各班組通力合作，形成以市場(chǎng)投標報價(jià)為基礎的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動(dòng)力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。
　　因此，項目管理非常重要的一點(diǎn)就是要降低工程項目的成本，在計劃成本之內。最終實(shí)現高質(zhì)量、確保成本目標的實(shí)現，就是要從影響成本的因素著(zhù)手，制定相應的組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施，保證的切身經(jīng)濟利益與項目成本掛鉤，施工過(guò)程中的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)環(huán)節防止出現成本控制人人有責又人人不管的現象。

                                                                             2009-8-27