項目管理在汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應用
發(fā)布時(shí)間：2010/9/9 11:22:00
摘要：闡述了項目管理、同步工程與汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程的關(guān)系，論述了項目管理和同步工程在汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應用，并對我國汽車(chē)企業(yè)項目管理的現狀和實(shí)施推進(jìn)方式進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞：項目管理；同步工程；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；汽車(chē)
隨著(zhù)汽車(chē)市場(chǎng)競爭的不斷加�。a(chǎn)品更新?lián)Q代周期的縮短，這就要求各汽車(chē)公司迅速、及時(shí)地推出新產(chǎn)品以滿(mǎn)足用戶(hù)需求。而作為完成上述工作的重要手段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的項目管理就顯得非常重要。
汽車(chē)產(chǎn)品項目管理及設計開(kāi)發(fā)方法是一項復雜的系統工程．科學(xué)合理的項目管理及設計開(kāi)發(fā)方法是優(yōu)質(zhì)、高效地開(kāi)發(fā)汽車(chē)產(chǎn)品的基礎。
目前，世界著(zhù)名汽車(chē)公司都具有其先進(jìn)、完整的項目管理及設計開(kāi)發(fā)方法．有著(zhù)嚴格的工作步驟及流程。這使得其汽車(chē)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期不斷縮短．開(kāi)發(fā)質(zhì)量不斷提高．開(kāi)發(fā)資金和人力資源的投人得到有效節省與合理利用。
1 項目管理與汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程
項目是在既定的約束條件下．為創(chuàng )造某種產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力．是企業(yè)實(shí)現其戰略目標的主要方式之一。汽車(chē)設計是項目的典型例子。
項目管理就是在項目活動(dòng)中運用知識、技能、工具和技術(shù)，來(lái)策劃、組織、指導和控制資源．以滿(mǎn)足或超越顧客的需求和期望。 項目管理最根本的目的是有效地利用時(shí)間、技術(shù)和人力等資源，在給定的時(shí)間、成本、性能和技術(shù)等約束條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)．達到項目目標，從而向客戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)。
現代項目管理涉及9個(gè)知識領(lǐng)域的應用：項目范圍管理、項目時(shí)間管理、項目成本管理、項目人力資源管理、項目風(fēng)險管理、項目質(zhì)量管理、項目采購管理、項目溝通管理和項目綜合管理。
現代項目管理將一個(gè)項目從開(kāi)始到結束所經(jīng)歷的階段定義為項目的生命周期．一般的項目通常由4～6個(gè)階段組成。項目階段的劃分與項目所屬的領(lǐng)域有關(guān)。
1．1 項目管理、同步工程與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程的關(guān)系
由于汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項復雜的工程．它需要面對動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)競爭環(huán)境．需要跨部門(mén)、跨職能乃至跨文化溝通與解決問(wèn)題．需要通過(guò)團隊的合作實(shí)現目標，需要對眾多的活動(dòng)進(jìn)行有機的整合。因此．汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項目管理就顯得十分重要。
各國的汽車(chē)廠(chǎng)商在其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中．逐步形成了自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程。但這些工作流程或方法多屬于經(jīng)驗型的項目管理。由于早期汽車(chē)市場(chǎng)環(huán)境相對較為穩定．產(chǎn)品更新?lián)Q代周期較長(cháng)，經(jīng)驗型的項目管理尚能滿(mǎn)足需求。
隨著(zhù)汽車(chē)技術(shù)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)競爭的日趨激烈，客戶(hù)對汽車(chē)產(chǎn)品、尤其是對轎車(chē)的要求不斷變化和提高．促使產(chǎn)品更新?lián)Q代節奏加快．這就要求各汽車(chē)廠(chǎng)商縮短其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。由于早期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程使得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(cháng)，成本較高，已不能適應不斷發(fā)展的汽車(chē)工業(yè)的要求。
進(jìn)人20世紀80年代．現代項目管理得到了快速發(fā)展和進(jìn)一步完善�，F代項目管理注重明確目標，注重以人為本，強調使利益相關(guān)者滿(mǎn)意。在體系上注重項目管理的模塊化、專(zhuān)業(yè)化、標準化與國際化發(fā)展；在管理技術(shù)與工具上重視項目管理軟件的應用；在管理觀(guān)念和組織上強調開(kāi)放性。
世界知名的汽車(chē)廠(chǎng)商積極將現代項目管理應用于汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。形成了新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程，并在其中廣泛采用了同步工程方法。項目管理所涉及的知識領(lǐng)域中蘊涵著(zhù)同步工程的概念及方法。如項目時(shí)間管理中的關(guān)鍵路徑法，通過(guò)對項目各活動(dòng)之間邏輯關(guān)系的分析，找出項目關(guān)鍵路徑，力求將項目所需時(shí)間縮至最短；同時(shí)也體現了并行工作的思路。在制定項目進(jìn)度計劃方面，甘特圖法在各大汽車(chē)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中得到了普遍應用。 項目管理的模塊化、專(zhuān)業(yè)化、標準化與國際化使得世界各國汽車(chē)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程更具共性。因此，基于項目管理平臺的汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程使得不同公司間的項目合作更加順暢，溝通更加快捷。而由于不同汽車(chē)公司的產(chǎn)品設計、工藝設計、制造、質(zhì)量控制等水平的不同，各汽車(chē)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程仍有其個(gè)性。
1．2 同步工程概述及其應用
傳統的汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程是采用順序工程方法。即首先是制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃，然后由產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)設計產(chǎn)品。待產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后再由制造部門(mén)進(jìn)行工藝設計與開(kāi)發(fā)，接下來(lái)是對產(chǎn)品及工藝的確認，包括生產(chǎn)準備和試生產(chǎn)等。順序工程方法的主要缺陷如下。
(1)各部門(mén)之間信息溝通困難。在設計階段有關(guān)產(chǎn)品的信息不能及時(shí)提供給制造部門(mén)、質(zhì)量控制部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)和相關(guān)供應商。設計人員也無(wú)法考慮制造過(guò)程及質(zhì)量保證等問(wèn)題。以致造成設計與制造、銷(xiāo)售等環(huán)節脫節。甚至造成部門(mén)之間扯皮推諉。
(2)工程方法不能有效利用時(shí)間，導致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(cháng)。主要體現在：由于制造部門(mén)、質(zhì)量控制部門(mén)和相關(guān)供應商不能早期介入項目。無(wú)法進(jìn)行合理的時(shí)間交叉，致使項目周期過(guò)長(cháng)；由于在設計中不能考慮制造過(guò)程及質(zhì)量控制的要求。使產(chǎn)品存在先天缺陷。而這種缺陷往往到了項目后期才暴露出來(lái)，容易造成大量人力、物力和時(shí)間的浪費，甚至造成新產(chǎn)品投產(chǎn)后還存在不同程度的質(zhì)量缺陷。導致公司及品牌信譽(yù)受損。 由于順序工程方法存在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(cháng)、開(kāi)發(fā)成本較高、開(kāi)發(fā)質(zhì)量難以保證等問(wèn)題，無(wú)法適應激烈市場(chǎng)競爭下的汽車(chē)企業(yè)的需要。因此，同步工程技術(shù)得到了迅速的推廣應用。
同步工程(Concurrent Engineering)是對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及其相關(guān)(制造和支持等)過(guò)程進(jìn)行集成的、并行的系統化工作模式。同時(shí)，IT技術(shù)和計算機輔助造型(CAS)、輔助設計(CAD)、輔助工程分析(CAE)、輔助制造(CAM)等新技術(shù)的應用，為同步工程提供了強大的技術(shù)支持。 轉自項目管理者聯(lián)盟
同步工程具有以下特點(diǎn)：
(1)強調設計過(guò)程的并行性。通過(guò)成立項目組和在產(chǎn)品設計階段適時(shí)地預發(fā)布信息、預分析等，使有關(guān)部門(mén)和相關(guān)供應商能在設計階段就及早參加項目，并開(kāi)展工藝(加工、裝配、檢驗等)過(guò)程設計、外購零部件設計、模具設計等。通過(guò)不同專(zhuān)業(yè)過(guò)程的合理交叉與并行，使占項目開(kāi)發(fā)周期較長(cháng)的過(guò)程或活動(dòng)得以同步進(jìn)行，以有效縮短開(kāi)發(fā)周期。
(2)強調設計過(guò)程的系統性。同步工程要求設計人員在產(chǎn)品設計階段要綜合考慮產(chǎn)品生命周期的各個(gè)方面，包括產(chǎn)品概念、功能需求、工藝性、成本核算、質(zhì)量控制及報廢與回收等。這就要求集中各專(zhuān)業(yè)的知識和各方面的意見(jiàn)，系統地考慮設計方案，在產(chǎn)品設計階段作出正確的工程決策，把錯誤和缺陷消除在設計階段。同理，工藝過(guò)程設計等也要考慮產(chǎn)品生命周期的各個(gè)方面，以取得良好的效果。
(3)強調各相關(guān)職能間的工作協(xié)同與集成。在同步工程中，產(chǎn)品設計、制造質(zhì)量控制和銷(xiāo)售等不再作為相互獨立的過(guò)程。而是作為一個(gè)系統的有機組成部分。項目組是該系統的組織模式，項目目標是將上述各過(guò)程聯(lián)系在一起的紐帶。各相關(guān)職能為了共同的目標以平行、交互、協(xié)同的方式解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的復雜問(wèn)題，及時(shí)交換和反饋信息，根據項目需要迅速作出決策，有效提高工作效率和質(zhì)量。
從20世紀90年代起。世界著(zhù)名汽車(chē)公司在轎車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中廣泛采用同步工程。一個(gè)全新轎車(chē)車(chē)型的開(kāi)發(fā)周期已從90年代初期的48個(gè)月降至現在的24～36個(gè)月。同時(shí)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。即使如此，這些公司仍在不斷改進(jìn)設計開(kāi)發(fā)方法。提升設計開(kāi)發(fā)方法的科技含量，力求進(jìn)一步縮短開(kāi)發(fā)周期。
2 我國汽車(chē)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目管理的現狀及問(wèn)題 技術(shù)和管理是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的兩個(gè)車(chē)輪。從某種意義上看，管理更為重要。我國汽車(chē)工業(yè)與發(fā)達國家汽車(chē)工業(yè)差距的存在有其歷史的原因。但更直接的是現實(shí)的原因：管理落后。我們可以在某個(gè)專(zhuān)業(yè)或領(lǐng)域取得一時(shí)的技術(shù)領(lǐng)先，但由于管理落后，難以形成系統的、綜合的、持久的優(yōu)勢。管理的落后必將導致技術(shù)的落后。
2．1 現狀與問(wèn)題
我國大型汽車(chē)企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體制和管理機制正經(jīng)歷著(zhù)深刻的變革．項目管理的重要性正在為管理者及設計人員所認識。 但由于一些企業(yè)內部的觀(guān)念尚未發(fā)生根本轉變．項目管理并沒(méi)有很好地開(kāi)展。
2．1．1 開(kāi)展項目管理的層次較低
由于一些公司內部對項目管理的必要性認識不足，項目管理只是在較低層面和局部開(kāi)展。比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項目管理．僅在產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)或制造部門(mén)孤立地開(kāi)展，并且這種管理缺乏系統的、程序化的工作模式．往往基于項目負責人個(gè)人對項目管理的理解和認識進(jìn)行。
眾所周知．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的事．如果一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的項目管理不在公司層面進(jìn)行，就難以使制造、采購、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售等諸多部門(mén)有效地參加項目．也就難以達到項目管理的目的。
2．1．2 項目管理組織結構不健全．項目推進(jìn)主要依靠職能部門(mén)
一些企業(yè)內部尚未形成項目管理的概念．項目推進(jìn)依然主要依靠職能部門(mén)。項目負責人未被賦予推進(jìn)項目所需的權利，因而難以有效地推動(dòng)項目。項目組織與職能組織的責任與功能不明確。這種項目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結構。
2．1．3
缺乏規范的、與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程 缺乏規范的、與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程是管理落后的主要表現．其結果是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(cháng)且無(wú)定值，沒(méi)有開(kāi)發(fā)結束的明確標志，并且開(kāi)發(fā)質(zhì)量也不穩定。一個(gè)全新車(chē)型或改型車(chē)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期究竟應該多長(cháng)并無(wú)定值．開(kāi)發(fā)周期往往根據市場(chǎng)需求的緊迫性和領(lǐng)導者個(gè)人經(jīng)驗和意愿確定。這通常會(huì )造成給定的開(kāi)發(fā)周期較短．致使產(chǎn)品設計、工藝設計、生產(chǎn)準備不是按照科學(xué)、合理的周期進(jìn)行，而是在人為的壓力下倉促完成，這往往引起計劃拖期和開(kāi)發(fā)質(zhì)量下降：另一方面，缺乏規范的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程使得公司各機構的工作效率低下這些問(wèn)題將直接造成企業(yè)的經(jīng)濟效益與品牌信譽(yù)受損。
2.2 我國汽車(chē)企業(yè)實(shí)施項目管理的推進(jìn)方式
2．2．1 建立企業(yè)項目管理理念
在我國汽車(chē)企業(yè)實(shí)施項目管理應當是有組織地、系統地開(kāi)展，而不應是自發(fā)的、局部的、低層面的。項目管理實(shí)施與推進(jìn)的動(dòng)力應源自公司高層。首先，應認識到項目管理對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性和必要性．積極營(yíng)造以項目為中心的管理理念與管理文化：其次，公司高層應是重大項目的指揮者和組織者。
企業(yè)項目管理的組織結構 職能式、項目式和矩陣式的項目管理組織結構形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)采取何種項目管理組織結構應根據自身的實(shí)際情況而定。矩陣式的管理組織結構因其更符合同步工程的特點(diǎn)而得到較為廣泛的采用。但矩陣式的組織結構重構并不意味著(zhù)對企業(yè)原組織結構的徹底改變．而是在合理的職能式組織的垂直結構上疊加項目式組織的水平結構。關(guān)鍵在于合理劃分項目組織與職能組織的責任與功能．同時(shí)注重職能部門(mén)原有作用的轉換。
(1)培訓內容。對于汽車(chē)企業(yè)，應以基于項目管理平臺的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程作為培訓主要內容。以福特汽車(chē)公司為例，該公司在2O世紀8O年代一個(gè)全新轎車(chē)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為6O個(gè)月。在該公司推進(jìn)同步工程時(shí)，以一個(gè)即將開(kāi)展的、開(kāi)發(fā)周期為48個(gè)月的全新轎車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程作為培訓內容．在公司內部進(jìn)行全員培訓，有效推進(jìn)了項目管理．使該項目得以成功實(shí)施。
(2)培訓方式。應采用兩種培訓方式：
①全員培訓。應對企業(yè)全體員工進(jìn)行現代企業(yè)管理方面的基礎培訓。企業(yè)全體員工都是項目的參與者，因此應具備項目管理的基礎知識。同時(shí)．全員培訓有助于在企業(yè)樹(shù)立項目管理的理念和基礎。
②對項目負責人和管理骨干的重點(diǎn)培訓。項目負責人和管理骨干是公司各重大項目的組織者和實(shí)施者。培養項目管理骨干，對于減少項目管理的隨意性、提高項目管理水平和項目成功率具有重要意義。項目負責人和管理骨干應掌握必要的理論知識與工具．如項目管理流程、項目管理工具及項目管理軟件．并將項目管理的理論與工作實(shí)踐結合起來(lái)。
3 結束語(yǔ)
在國外，項目管理已成功地應用于汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，在歐美和日本等國和地區的汽車(chē)公司．項目管理已成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的標準管理方法。中國汽車(chē)企業(yè)要提高競爭能力，必須首先提高管理水平．應用現代項目管理的知識和技能不斷發(fā)展和完善汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作流程。同時(shí)，不斷提升設計開(kāi)發(fā)方法的科技含量，使汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)步人科學(xué)、規范、高效的發(fā)展軌道，提高我國汽車(chē)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力與水平。