淺談工程項目管理
發(fā)布時(shí)間：2010/9/9 11:27:00
摘要：以項目管理為主線(xiàn)，強調了工程項目管理建設特別是項目經(jīng)理配備、項目經(jīng)理人際溝通能力、工程項目管理所要做的一個(gè)強化、兩個(gè)開(kāi)好、三個(gè)技巧掌握、四個(gè)不要忘記的以成本控制為核心的項目管理以及工程總結的必要性。
關(guān)鍵詞：工程項目;管理;技術(shù)技能;人際技能;概念技能;成本控制
以鋼結構、電梯、消防、給排水、空調、通風(fēng)、模板腳手架、線(xiàn)路、管道、建筑門(mén)窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結構(還有消防、空調、電梯、市政、建筑外裝飾等等)企業(yè)是一個(gè)集專(zhuān)業(yè)設計、構件(產(chǎn)品)加工制造、施工安裝為一體的專(zhuān)業(yè)企業(yè)，這就決定了其工程項目管理是在土木建筑(或機電安裝)工程總承包綜合管理下的專(zhuān)業(yè)管理，由于工程項目是一次性的，而在企業(yè)內部圍繞每個(gè)工程項目是由營(yíng)銷(xiāo)、設計、加工制造、供應，工程制造、供應，工程管理五大系統去實(shí)現的，而工程管理工作則是各部門(mén)工作的最后體現，并可實(shí)現二次營(yíng)銷(xiāo)，為此必須利用現代化的管理技術(shù)和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實(shí)現項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實(shí)現所要求的質(zhì)量、所規定的時(shí)限、所批準的費用預算所進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規劃、組織、監督、控制與協(xié)調。根據工程的不同狀況組建項目部，關(guān)鍵是要配好項目經(jīng)理，一個(gè)工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個(gè)工程項目的實(shí)際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理特別是當一個(gè)小工程只配項目經(jīng)理時(shí)，他作為一個(gè)工程項目的第一責任人，是項目好壞的關(guān)鍵，他的綜合能力，特別是組織領(lǐng)導能力更為重要，而這組織領(lǐng)導工作能力高低的體現關(guān)鍵就在于能否充分調動(dòng)廣大勞動(dòng)者的積極性，為此，一個(gè)項目部組建特別是項目經(jīng)理的配備這對實(shí)現工程項目目標是至關(guān)重要的，同時(shí)也決定了一個(gè)工程項目的結果。
項目部的建設要注重其項目部組成人員，特別是項目經(jīng)理要掌握專(zhuān)業(yè)水平的同時(shí)要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：一是技術(shù)技能：所有工作都需要一些專(zhuān)門(mén)技能，它是一個(gè)人生存的必要本領(lǐng)，作為管理者沒(méi)在相應的技術(shù)技能，就不知道怎樣去管理，“門(mén)外漢”說(shuō)的就是缺乏技術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。二是人際技能：管理者須掌握在人群中與人共事、理解別人、激勵別人的能力，才能有效的發(fā)揮他的 管理能力，技術(shù)技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成功的管理者。三是概念技能：指人具備心智能力支去分析和診斷復雜的情況，因為決策需要管理者看準問(wèn)題，找出可以改正問(wèn)題的替代方案，評價(jià)它找出最好的方案。管理者可能在技術(shù)和人際方面都很出色，但若不能理性地加工和解釋信息，他照樣會(huì )失敗。項目部管理者必須具備上述三種基本的管理技能，即使某人不能同時(shí)具備這三種技能，至少也得有二種，第三種過(guò)得去，他所缺乏的能力，可由其他人員進(jìn)行互補。項目部作為一個(gè)團隊其內部也必須根據每個(gè)人的某方面的能力不同，進(jìn)行互補，分工合作，形成一個(gè)有凝聚力的集體，就可實(shí)現一加一大于二的效果，這樣這個(gè)團隊也就無(wú)往而不勝。
項目經(jīng)理作為一名管理者必須不斷提高素質(zhì)，培養能力，首先要培養延長(cháng)工作時(shí)間;始終表現對公司及相關(guān)產(chǎn)品的興趣和熱愛(ài);自愿承擔艱巨任務(wù);在工作時(shí)間避免閑談和向有關(guān)部門(mén)提出部門(mén)或公司管理的問(wèn)題和建議的良好習慣。其次要具有堅持不懈的毅力;企業(yè)或項目的創(chuàng )造者，而不是財富的追求者;善于合作，注重組織建設;敢于冒險;把握機遇的特質(zhì)。再次要克服沒(méi)有創(chuàng )意;無(wú)法與人合作;缺乏適應力;浪費時(shí)間和金錢(qián);不注重咨訊匯集;沒(méi)有禮貌;缺少人緣;沒(méi)有知識;特別是專(zhuān)業(yè)知識;不重視健康;過(guò)于慎重、消極;搖擺不定、缺乏將才;自我設限，不思長(cháng)進(jìn)的不良習性。最后要不斷提高綜合分析、控制情緒、幽默、演講等綜合能力。
良好溝通是工程項目成功的主要因素：
溝通的方法靠人際技能，人際技能不但用于內部管理，也用于工程項目的相關(guān)方的溝通。美國管理學(xué)大師摩爾把人際關(guān)系看成事情或項目成功的主要因素之一，所占比重為80%，這說(shuō)明了人際技能是項目管理成功的主要因素。在溝通過(guò)程中要善于傾聽(tīng)和理解別人的需要，在堅持原則的基礎上，有理有節地通過(guò)接觸、交流，把己方的要求技巧地表達出來(lái)，最終能說(shuō)服或迫使對方按自己的意愿辦事;在處理沖突時(shí)要有一定令人信服的良策，包括折衷方法;要掌握溝通的互動(dòng)性，而不是單方的，要充分調動(dòng)對方，用強有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，達到預期的目的。在內部溝通中首先是與營(yíng)銷(xiāo)人員的溝通，在溝通中要了解工程的基本情況，相關(guān)方的情況，工期要求以及招投標和合同等;其次要與設計人員進(jìn)行設計周期、工程設計、工程概況等溝通;再次與采購進(jìn)行采購周期和資金狀況的溝通;其四與生產(chǎn)加工制造部門(mén)進(jìn)行資金保證的溝通;最后要與上述部門(mén)的溝通對整個(gè)工程做到心中有數”，并通過(guò)隨時(shí)的溝通調整工程計劃，保證工程順利的進(jìn)行。在外部中主要與業(yè)主、監理、總承包、其它相關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一個(gè)好印象，在溝通錢(qián)要了解工程情況，不要以一問(wèn)三不知，又不要夸大其辭，要以向對方學(xué)習的心態(tài)，以溝通感情為主，了解對方，為今后的交往打下基礎，這是關(guān)系到整個(gè)工程的重要環(huán)節，其次在日常溝通中要有理有據，注重說(shuō)話(huà)的實(shí)效性，在合同面前時(shí)平等的雙方，享受合同賦予的同等權利，所以不要低人一等，在不可為的情況下不要違心地應承，掌握溝通技巧和語(yǔ)言尺度及語(yǔ)氣，當與對方發(fā)生溝通困難時(shí)，可以通過(guò)改變溝通環(huán)境、地點(diǎn)、方式進(jìn)行溝通。最后要建立一種相互信任的感情關(guān)系，完成一個(gè)工程要交一批朋友，贏(yíng)得一片贊譽(yù)。工程項目管理要緊緊圍繞工程進(jìn)度這條主線(xiàn)做到一個(gè)強化、兩個(gè)開(kāi)好、三個(gè)技巧掌握、四個(gè)不要忘記其核心就是成本控制區組織實(shí)施。
一個(gè)強化就是要強化施工隊伍建設：
施工隊伍是一個(gè)工程項目的最后實(shí)現者，也是所有工程項目參與者的工作結果最后體現;施工隊伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進(jìn)度、材料消耗最后決定了工程項目的結果，為此建設有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標的重點(diǎn)。為此，首先要建立一支相對穩定的施工隊伍，就是能隨時(shí)為我所用，能“沖得上，打得贏(yíng)”，以“一當
兩個(gè)開(kāi)好就是要開(kāi)好開(kāi)工準備會(huì )和施工策劃會(huì )：
作為施工前的開(kāi)工準備會(huì )，由營(yíng)銷(xiāo)人員、設計總工或主設計人員、項目管理負責人、材料采購負責人、投標設計負責人、審計等有關(guān)人員參加。首先是營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行工程合同的移交，并對合同的工程地點(diǎn)、施工范圍、主要施工項、、合同額、工期要求、質(zhì)量要求、回款方式、材料的種類(lèi)、廠(chǎng)家等要求及需各部所做的前期配合進(jìn)行交底，介紹合同執行的風(fēng)險。其次進(jìn)行商務(wù)策劃，分析合同中在方案、材料、項目、工程質(zhì)量等各方面的實(shí)際情況及可能，存在的商務(wù)風(fēng)險，總包配合費的情況、談判的具體責任部門(mén)及責任人。再次了解施工的現場(chǎng)軟環(huán)境(與業(yè)主、監理、總包之間的協(xié)調關(guān)系)，業(yè)主的資金狀況(了解業(yè)主資金是否后備充足)，現場(chǎng)實(shí)際施工狀況(總承包單位施工進(jìn)度狀況)等，為施工做好準備。最后確定合同全體執行過(guò)程中相關(guān)人員的責任及設計施工圖的完成簽圖時(shí)間，主要材料廠(chǎng)家的確定時(shí)間，項目部人員進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等進(jìn)度安排。
作為施工組織策劃會(huì )在設計完成施工圖設計之后，出所有構件或材料加工單之前，由項目部組織、設計、材料采購、生產(chǎn)加工、審計、財務(wù)等部門(mén)參加，首先討論由項目部制定的施工策劃部署，制定設計、材料采購、生產(chǎn)加工、工程進(jìn)度的四合一的進(jìn)度計劃;其次討論并確定主要材料的劃分批次問(wèn)題(如構件或材料的組織及供貨方案)，設計加工單的組卷方式必須依據項目策劃批次來(lái)進(jìn)行組卷;再次討論并確定設計加工單的進(jìn)度，主要材料的訂貨時(shí)間;再其次確定工程款回款的實(shí)施方式，施工方法的選用和施工隊選用;最后確定該項目的項目管理目標。
三個(gè)技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、合同變更、施工管理的三個(gè)技巧：
送樣和封樣不是簡(jiǎn)單按照合同的要求，而是要將對企業(yè)有利的材料進(jìn)行推薦
采取有效的溝通方式，使其封樣達到對企業(yè)有利的目的。當所簽合同單價(jià)對企業(yè)不利時(shí)，可采取變更結構形式和材料等措施，通過(guò)經(jīng)濟洽商，使其更改合同。圖示法是進(jìn)行施工管理的一種較好技巧，把工程進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量等參數在里面圖上以一用各種顏色或標記標出，可以一目了然的表示清楚整個(gè)工程的進(jìn)展情況和存在的問(wèn)題，便于隨時(shí)解決。
四個(gè)自始至終不要忘記的安全環(huán)境、質(zhì)量、損耗、資料管理，其核心就是成本控制：
工程項目管理必須以施工環(huán)境管理為切入點(diǎn)，注重依據施工圖而制定的項目施工組織設計的實(shí)施，把安全施工放在工作的首位，在各個(gè)環(huán)節上時(shí)時(shí)對工程質(zhì)量進(jìn)行監控，嚴格按照施工圖組織施工，做好成品和原材料、半成品保護，減少損壞和消耗從而降低施工成本，同時(shí)文件資料是記錄經(jīng)濟的有效載體，對工程結算和索賠具有十分重要的作用，為此不能忽視，所以在施工過(guò)程中要用文字說(shuō)話(huà)，辦事，這樣才能為一個(gè)工程劃上一個(gè)完美的句號。
總結項目管理經(jīng)驗，使管理階層知得失，有利改進(jìn)、提高：
一個(gè)工程項目完成后，要認真總結經(jīng)驗教訓，經(jīng)驗教訓的總結是要數理化的，無(wú)根據的空言，不足以證明事物的真實(shí)性，空洞的、口號式的語(yǔ)言、文件是毫無(wú)意義的，有意義的是找出事情的真相、錯誤的根源、成功的因素�？偨Y并非追究責任，檢計得失，目的在于引導將來(lái)，在新的工程項目管理中改進(jìn)、提高。“滿(mǎn)招損、謙受益”，惟知者方從總結中有所得�，F代企業(yè)分工的日益仔細，各個(gè)部門(mén)之間的差異也越來(lái)越大。企業(yè)經(jīng)理已經(jīng)很難面面俱到了，面對企業(yè)的日益擴大，怎樣去面對管理如此這樣般的公司呢?麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持展和改革，達到更高的業(yè)績(jì)，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專(zhuān)業(yè)人才�？梢�(jiàn)中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執行力、關(guān)注細節、影響力、培養他人的能力、帶領(lǐng)團隊的能力以及專(zhuān)業(yè)知識與技能。
下面我從主動(dòng)性、關(guān)注細節和帶領(lǐng)團隊的能力三方面進(jìn)行詳細地論述：
一、主動(dòng)性
主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現和創(chuàng )造新的機會(huì )，提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動(dòng)提高工作績(jì)效、避免問(wèn)題的發(fā)生、或創(chuàng )造新的機遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jì)就會(huì )受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績(jì)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來(lái)。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷(xiāo)售量不溫不火，增長(cháng)平緩。除了促銷(xiāo)、降價(jià)和折扣，公司對如何刺激銷(xiāo)售幾乎無(wú)計可施。吳兵不安于現狀，他仔細調研企業(yè)內部的問(wèn)題并不斷考察和分析競爭者的現狀，認定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專(zhuān)賣(mài)店在銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上的差距，找一種本文來(lái)自文秘之音，更多精品免費文章請登陸www.wm338.com查看方法使兩方面的強項相結合，就有可能增加銷(xiāo)售量。他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓，然后建立了一個(gè)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)中心，來(lái)為他們的專(zhuān)賣(mài)店服務(wù)。頂級的專(zhuān)賣(mài)店超過(guò)銷(xiāo)售指標26%，每年比沒(méi)有加入專(zhuān)賣(mài)店電話(huà)計劃的一般專(zhuān)賣(mài)店多銷(xiāo)售100萬(wàn)美元的產(chǎn)品。
二、關(guān)注細節項目管理培訓
任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過(guò)程，如果中層管理者沒(méi)有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細節的務(wù)實(shí)精神，就達不到“舉重若輕”的境界。有一家著(zhù)名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據支配地位，經(jīng)過(guò)上級領(lǐng)導的同意，他決定以相當可觀(guān)的價(jià)格購買(mǎi)一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買(mǎi)活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒(méi)有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說(shuō)道："我們以后能清除那些細節。
然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細節。數以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好;帳單及時(shí)開(kāi)出，這本文來(lái)自文秘之音網(wǎng)，在百度中可以直接搜索到文秘知音網(wǎng)站也很好。但是只有20%的客戶(hù)支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒(méi)在其它大量瑣碎的財務(wù)細節中，這樣，非但不能使整個(gè)戰略產(chǎn)生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內的其它投資。
如果管理者認為宏圖大略才是當務(wù)之急，那么此想法將會(huì )誘使他相信所有的細節不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來(lái)一連串麻煩，導致他的重大機會(huì )被破壞，直至化成泡影。
三、帶領(lǐng)團隊的能力
管理從來(lái)不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展潛質(zhì)的中層管理者表現出團隊取向的工作風(fēng)格，他們樂(lè )于協(xié)同作戰，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上的“靈魂人物”;他們善于營(yíng)造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍;他們堅信1+l>2，善原創(chuàng )文秘網(wǎng)站:文秘知音于運用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧;他們以開(kāi)放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來(lái)不放棄尋找最好的問(wèn)題解決辦法;他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。
團隊合作對中層管理者的最終成功起著(zhù)舉足輕重的作用。據統計，管理失最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。A經(jīng)理覺(jué)得責任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門(mén)中又有許多技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習相關(guān)知識，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問(wèn)題。他認為，問(wèn)題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B經(jīng)理也認識技術(shù)的重要性和自己部門(mén)的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗和知識;當他們遇到問(wèn)題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門(mén)聯(lián)系和協(xié)調。三個(gè)月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門(mén)的技術(shù)問(wèn)題，而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現問(wèn)題越來(lái)越多，自己越來(lái)越忙，但下屬似乎并不滿(mǎn)意，覺(jué)得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門(mén)士氣高昂，以前的問(wèn)題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(cháng)期是對公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。上面我就講述了三個(gè)方面，執行力、影響力和培養他人的能力也非常重要。
總之企業(yè)的中層管理必須具備以上的才能才能領(lǐng)到企業(yè)走向更大的成功。