試論房地產(chǎn)建設的項目管理
發(fā)布時(shí)間：2010/9/9 11:27:00
摘要:本文首先討論了工程建設項目施工階段控制，接著(zhù)分析了房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施項目管理的措施﹑WBS工作分解結構的應用，最后做了總結。因此本文具有深刻的理論意義和廣泛的實(shí)際應用。
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)建設; 項目管理; 房地產(chǎn); 工程建設項目; 房地產(chǎn)企業(yè)
一、引言
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中的工程管理貫穿于項目開(kāi)發(fā)運營(yíng)周期之中，其主要內容按過(guò)程順序可分為規劃設計管理、開(kāi)發(fā)管理和施工管理。房地產(chǎn)企業(yè)做好工程全過(guò)程的決策、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng )新是項目獲得成功的先決條件。那么，如何才能控制好工程項目的各個(gè)環(huán)節呢?
二、工程建設項目施工階段控制
據有關(guān)資料統計，這一階段影響工程投資(工程造價(jià))的可能性只有5%-10%，節約投資的可能性已經(jīng)很小，但是，工程投入大量資金卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，業(yè)主方在施工階段要著(zhù)重加強以下幾個(gè)方面：
抓好合同管理，避免工程索賠。在工程施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實(shí)行有效控制。針對目前施工單位采取“低價(jià)中標，索賠贏(yíng)利”的工程承攬方式.作為業(yè)主方就要做到事前把關(guān)、主動(dòng)監控、嚴格審核工程變更。從使用功能、經(jīng)濟美觀(guān)等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更。以減少不必要的工程費用支出。避免投資失控;另外，對施工單位及材料供應商不履行合同義務(wù)及時(shí)提出反索賠。使工程項目成本得到有效控制。加強工程施工現場(chǎng)的動(dòng)態(tài)管理。杜絕投資浪費。要做到這點(diǎn)一是要盡量減少設計變更。嚴禁通過(guò)設計變更擴大建設規模，提高設計標準，增加建設內容。一般情況下不允許設計變更。除非不變更會(huì )影響項目功能的正常發(fā)揮�；蚴鬼椖繜o(wú)法繼續進(jìn)行下去。其次，認真處理必須發(fā)生的設計變更，對于涉及到費用增減的設計變更，必須經(jīng)設計單位代表、業(yè)主方現場(chǎng)代表、總監理工程師共同簽字方為有效。二是要嚴格現場(chǎng)簽證管理，開(kāi)發(fā)商應建立工程簽證管理制度。明確工程、預算等有關(guān)部門(mén)、有關(guān)人員的職權、分工。確保簽證的質(zhì)量。杜絕不實(shí)及虛假簽證的發(fā)生。為了確保工程簽證的客觀(guān)、準確。我們首先強調辦理工程簽證的及時(shí)性。其次，對簽證的描述要求客觀(guān)、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定。還要求標明幾何尺寸，并附上簡(jiǎn)圖。施工圖以外的現場(chǎng)簽證，必須寫(xiě)明時(shí)間、地點(diǎn)、事由、幾何尺寸或原始數據，不能籠統地簽注工程量和工程造價(jià)。簽證發(fā)生后應根據合同規定及時(shí)處理，審核應嚴格執行國家定額及有關(guān)規定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。要加強預見(jiàn)性，盡量減少簽證發(fā)生。把工程管理與造價(jià)控制觀(guān)念滲透到各項設計和施工技術(shù)措施中去，保證項目管理目標的實(shí)現，提高工程項目的投資效益。
三、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施項目管理的措施
在新的不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下，項目管理已成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的有力保障，也是未來(lái)長(cháng)期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。
采取面向項目、以項目為核心的管理模式，把項目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項目來(lái)組織資源，打破傳統企業(yè)的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地配備來(lái)自不同職能部門(mén)的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實(shí)現而努力。能夠使組織具有較大的靈活性，尤其當房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壯大，同時(shí)運營(yíng)幾個(gè)乃至十幾個(gè)項目的時(shí)候，實(shí)施項目管理，而不是按項目分立項目公司，能夠極大地提升企業(yè)效率，避免官僚機制在企業(yè)集團中的滋生。
按項目進(jìn)行責任和目標管理，進(jìn)一步把企業(yè)的管理責任分散為一個(gè)一個(gè)具體項目的管理責任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負責，各項目經(jīng)理直接對企業(yè)總裁負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責任單元，實(shí)現按項目的全任務(wù)細分和責權分明，流程清晰，過(guò)程透明，即使是決策層領(lǐng)導，也可以實(shí)時(shí)監控項目進(jìn)展情況，抓住關(guān)鍵路徑進(jìn)行管理。管理責任被細分為一個(gè)個(gè)細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業(yè)整體目標的實(shí)現。
采用對于復雜問(wèn)題的集中攻關(guān)，打破部門(mén)壁壘，因項目進(jìn)程需要，將各種專(zhuān)業(yè)人員團聚成項目小組，在項目經(jīng)理領(lǐng)導下，溝通協(xié)作，整合攻關(guān)。企業(yè)項目管理關(guān)注項目整體目標的實(shí)現，關(guān)注客戶(hù)對項目實(shí)現程度的滿(mǎn)意度，并且在項目的實(shí)施過(guò)程中，團隊成員能以項目目標的實(shí)現、客戶(hù)滿(mǎn)意度為動(dòng)力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學(xué)決策，力爭高質(zhì)量按時(shí)在預算內完成全部項目范圍，才能夠保證問(wèn)題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。
實(shí)行學(xué)習性組織培養計劃，把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展進(jìn)行有效結合。項目管理可以使房地產(chǎn)企業(yè)滾動(dòng)完成項目計劃，實(shí)現企業(yè)的目標。促使企業(yè)不斷上升到新的作業(yè)平臺，在這樣一個(gè)平臺中，決策層和執行層采用扁平化的管理模式，而項目小組中的成員在協(xié)同各職能專(zhuān)業(yè)人員完成項目的過(guò)程中，又培養了跨專(zhuān)業(yè)能力和協(xié)調溝通能力，有利于橫向和縱向的人才培養，不斷涌現能獨當一面的項目經(jīng)理和業(yè)精于勤的專(zhuān)業(yè)干將，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進(jìn)中。對于個(gè)人的發(fā)展，傳統的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門(mén)經(jīng)理，無(wú)法與項目管理為項目成員提供廣闊的發(fā)展空間相比美。
四、WBS工作分解結構的應用
WBS是work breakdown structre的簡(jiǎn)稱(chēng)，它是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構編碼。WBS體現了工程項目的管理層次與工作內容的劃分。而我國開(kāi)發(fā)企業(yè)尚無(wú)編寫(xiě)WBS工作分解結構的意識，只編寫(xiě)較為粗糙的工作計劃，且對于成本控制不嚴格，只有大致的目標計劃，造成附加費用多，“三超”現象經(jīng)常發(fā)生。下面利用WBS工作分解結構對某開(kāi)發(fā)項目中成本控制加以說(shuō)明。
(一)某開(kāi)發(fā)工程中成本控制因素
工程中應貫徹全壽命周期成本控制的思想。從項目的立項規劃階段到交付使用維護修繕都應考慮成本控制，包含以下幾個(gè)階段：
1)項目立項、規劃設計階段：涉及到成本控制的主要因素有：征地拆遷費、市政設施費、設計費、設計變更費、材料設備費等。
2)項目招標階段：招標準備費、評標費用等。
3)工程施工階段：設計圖紙的變更費用、總分包配合費、工程進(jìn)度款、材料供應及采購費等。
4)營(yíng)銷(xiāo)階段：營(yíng)銷(xiāo)策劃費、銷(xiāo)售現場(chǎng)費、承諾賠償費等。5)工程預決算階段：價(jià)差調整費、洽商變更費、違約索賠費等。此外，成本控制還應包括期間費用和交房物業(yè)管理費用等。
(二)某開(kāi)發(fā)工程中成本控制WBS工作分解結構依據wBS工作分解結構原理和項目壽命周期內成本控制因素，可以得到WBS工作分解結構表項目
隨著(zhù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程開(kāi)工量不斷增加，如何利用已取得土地建設出高質(zhì)量的建筑物，使企業(yè)與業(yè)主都滿(mǎn)意是廣大地產(chǎn)商的一個(gè)普遍問(wèn)題。開(kāi)發(fā)企業(yè)應貫徹全項目壽命周期成本管理思想，重視項目前期規劃設計階段作用，有效利用PDCA循環(huán)和WBS工作分解結構等項目管理思想提高項目附加值、有效降低成本。真正實(shí)現“質(zhì)量是生命、效益是財富”的目標，使消費者與開(kāi)發(fā)商達到雙贏(yíng)。
五、總結
綜上所述，工程項目管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。業(yè)主方對工程項目的管理與造價(jià)的控制應貫穿于項目的全過(guò)程，在工程項目建設的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節，時(shí)時(shí)都要有控制投資的經(jīng)濟頭腦。充分利用和認真分析建設周期中的重要信息。把握住市場(chǎng)經(jīng)濟的脈搏，減少或避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益。把建設工程造價(jià)控制在批準的造價(jià)限額以?xún)�。隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標的實(shí)現。以求在項目建設各個(gè)階段中能合理使用人力、物力、財力，以取得最大的投資效益和社會(huì )效益。