項目管理：三角平衡術(shù)
發(fā)布時(shí)間：2010/9/9 11:31:00
項目管理：三角平衡術(shù)頻頻爆發(fā)的房地產(chǎn)項目“質(zhì)量門(mén)”把開(kāi)發(fā)商又一次送到輿論的風(fēng)口浪尖。
毫無(wú)疑問(wèn)，開(kāi)發(fā)商不會(huì )不懂得水泥標號應該是多少，也不會(huì )不懂得做完防水層后要干燥多少時(shí)間，并且應該做多少次閉水試驗。然而趕著(zhù)交房，故意降低成本或者由于管理不到位對于現場(chǎng)偷工減料不聞不問(wèn)，才是質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)的根源。
如果項目質(zhì)量要淪落到靠現場(chǎng)人員的經(jīng)驗、良心、責任感去保證，顯然太懸。說(shuō)到底，項目管理一靠人，二靠機制。長(cháng)遠看必然要靠機制即管理系統，包括流程、制度、工作規范、關(guān)鍵節點(diǎn)控制等等，這就是我們通常所說(shuō)的“項目管理”。那么應該如何保證這些項目要素按照規范執行呢?
項目管理是一個(gè)復雜的系統，在房地產(chǎn)業(yè)被概括為“四控兩管一協(xié)調”，其中“四控”指質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制和安全控制;“兩管”指合同管理和信息管理; “一協(xié)調”指現場(chǎng)的各種綜合協(xié)調事宜。對于房企而言，最關(guān)鍵就是進(jìn)度、質(zhì)量和成本的平衡。
就像三角形的三條邊，成本、質(zhì)量、進(jìn)度這3大項目管理維度，挪動(dòng)其中任何一條邊，另外兩條必然會(huì )發(fā)生變化。
四控兩管一協(xié)調
“如果你想要一個(gè)正邊三角形一直維持相對平衡的狀態(tài)，那么先前就要設定好，通過(guò)兩管一協(xié)調，讓它一直維持正邊三角形的狀態(tài)。”北京正略鈞策管理咨詢(xún)公司合伙人吳小燕說(shuō)。
現實(shí)的情況并不讓人樂(lè )觀(guān)。且不說(shuō)那些大型公共工程、大型住宅項目。我們國家6萬(wàn)多家開(kāi)發(fā)商，每年數以十萬(wàn)計的項目在開(kāi)工建設，其中絕大多數項目規模并不大，建設工期原本也是綽綽有余，但是其中很多項目仍然質(zhì)量問(wèn)題頻出，仍然是前期慢慢悠悠、后期匆匆忙忙趕工。
“前松后緊”是很多房企項目管理中的致命傷。方案階段來(lái)回反復，進(jìn)度卡在某處耽誤很長(cháng)時(shí)間，最后被迫壓縮施工周期，這成了很多房企的常態(tài)，而這樣的狀態(tài)必然帶來(lái)大量的質(zhì)量隱患。而且，趕工還要支付巨額的趕工費用，導致成本失控。一個(gè)正常工期在一年左右完成的項目，如果按照正常的進(jìn)度，通常前期方案設計應該在1到2個(gè)月之間，而實(shí)際情況卻常常是很多項目在方案設計階段就要拖一年多，凸顯了房企在項目管理上的粗放化。然而，問(wèn)題是這樣折騰來(lái)折騰去，并沒(méi)有太大的意義，很多時(shí)間都消耗在一些無(wú)謂的程序消耗之中。
如果把一個(gè)項目的進(jìn)度從后往前推，也許就會(huì )看得更清楚一點(diǎn)。一個(gè)項目如果要在
“一方面是決策機制有問(wèn)題，另一方面則是因為房企對自身管理能力和市場(chǎng)的判斷不清楚，猶豫不決，一定要等到最后必須拿出結論的時(shí)候才出方案，實(shí)際上10天拿結論和3天拿結論有多大差別?這期間的猶豫不決未必就是最好的方式。”吳小燕在接受記者采訪(fǎng)時(shí)指出。
前期的問(wèn)題導致“三邊工程”屢屢發(fā)生——邊設計、邊施工、邊報批。而這也是產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的最主要的導火索之一。
“一些優(yōu)秀的企業(yè)對進(jìn)度具有非常明確的規定，比如開(kāi)工、竣工、交房、施工圖什么時(shí)候一定要定下來(lái)、關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么，然后開(kāi)足馬力，對關(guān)鍵環(huán)節去發(fā)力。” 吳小燕說(shuō)。
這三者實(shí)際上也是個(gè)連環(huán)鏈條，關(guān)鍵在于要根據目標將質(zhì)量、進(jìn)度、成本這三條三角形的邊長(cháng)設定清楚。
有一個(gè)很大的誤區是房企喜歡就質(zhì)量談質(zhì)量，或就進(jìn)度談質(zhì)量。實(shí)際上，我們現在看到的所謂為趕工而產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題，真正需要解決的是工期的問(wèn)題嗎?顯然沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。舉一個(gè)記者了解到的現實(shí)例子，在這里我們且隱去其名字。這家房企開(kāi)發(fā)一個(gè)6層樓的項目，樓盤(pán)建筑面積累計不足
“實(shí)際上你要在一開(kāi)始就把目標設定好，加強關(guān)鍵性節點(diǎn)的過(guò)程性控制，不要等出了問(wèn)題才手忙腳亂。信息化管理系統是一個(gè)很重要的輔助工具。監督角色、信息的收集整合，通過(guò)我們的信息系統整理，避免后面出現問(wèn)題，信息系統就是建立在管理機制搭建起來(lái)以后，導向管理機制能夠得到有效實(shí)施的保障手段。”吳小燕說(shuō)。
當然管理機制和管理標準都不會(huì )是一蹴而就的。房企對于信息化的認識度在最近兩年里有了質(zhì)的提升，但據吳小燕不樂(lè )觀(guān)的估計，在1萬(wàn)家房企中上馬項目管理系統的不會(huì )超過(guò)200家，而在上馬的200家企業(yè)里，系統能夠發(fā)揮作用的可能不超過(guò)20家。幾個(gè)節點(diǎn)?許多人都知道飛機在每次起飛之前都要經(jīng)過(guò)數百個(gè)環(huán)節的仔細檢查，需要關(guān)照的節點(diǎn)多達幾千個(gè)，在某些關(guān)鍵節點(diǎn)還需要工作人員反復檢查、交叉檢查。與航空領(lǐng)域相較，房地產(chǎn)項目管理更加復雜：環(huán)節多，參與方多，出現變數的機會(huì )也多。相同點(diǎn)則是二者的質(zhì)量問(wèn)題都關(guān)乎人類(lèi)的生命。然而實(shí)際上，有多少房企能列出一張哪怕只有1000~2000個(gè)節點(diǎn)的清單?
理論上任何一個(gè)房地產(chǎn)項目要列出一兩千個(gè)標準化的控制點(diǎn)并不是難事，房企在項目管理中扮演的角色并不具備多高難度，真正的高難度在于施工。每個(gè)節點(diǎn)都是潛在問(wèn)題。節點(diǎn)做得細，力度到位，加之配備相關(guān)人員去檢查監督，就可以避免很多問(wèn)題。然而尷尬的現狀是在實(shí)際操作中大多數房地產(chǎn)企業(yè)連拉出這一兩百個(gè)節點(diǎn)都做不到，許多施工單位的現場(chǎng)，只是幾個(gè)零星的人員在“管理”。
三個(gè)環(huán)節相輔相成，不可偏廢。誠然，對房企來(lái)說(shuō)，成本和進(jìn)度問(wèn)題非常重要，有些房企會(huì )把質(zhì)量標準定在“底線(xiàn)之上就好”，為進(jìn)度和成本犧牲質(zhì)量的事件層出不窮。
不過(guò)一句老話(huà)說(shuō)得好：質(zhì)量是企業(yè)的生命。“這就是企業(yè)的理念問(wèn)題。問(wèn)題就在于底線(xiàn)是什么。你的底線(xiàn)是房子不塌，還是住在這里面的人在安全舒適度上有保障，這就是區分一個(gè)優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)商和拙劣的開(kāi)發(fā)商的根本標準。”吳小燕說(shuō)，“所以通常我們做咨詢(xún)時(shí)，在很多企業(yè)里面會(huì )講，不要去觸碰質(zhì)量底線(xiàn)，任何人碰到質(zhì)量問(wèn)題就應該直接‘槍斃’，你要把質(zhì)量控制提到這樣一個(gè)高度。賠錢(qián)了還可以接著(zhù)做，一旦出了更大的質(zhì)量問(wèn)題，你就永遠不要再想在這個(gè)行業(yè)里面生存。”
做好整合者
房地產(chǎn)的項目管理其實(shí)并不是狹隘的企業(yè)內部管理，因為一個(gè)房地產(chǎn)項目涉及到政府、金融機構、原材料供應商、建筑企業(yè)等各個(gè)方面，這個(gè)項目管理，其實(shí)更多的意義上是項目的整合能力。說(shuō)到底，房企是一個(gè)資源整合商，要做的就是把原材料供應商、建筑承包商、購房人(或承租人)資金、土地等各種力量和資源整合起來(lái)。
“質(zhì)量門(mén)”頻發(fā)的今天，“誠信”、“合作共贏(yíng)”這樣的詞匯已經(jīng)成為很多房地產(chǎn)企業(yè)對外宣傳的主要價(jià)值觀(guān)和口號之一。有遠見(jiàn)的企業(yè)已經(jīng)在行動(dòng)上落實(shí)“戰略合作伙伴”計劃。而戰略合作伙伴的首要前提就是互惠互利和合作共贏(yíng)。
“現在大家都有這個(gè)意識，雖然還沒(méi)有看到具體哪個(gè)房企做得特別好，供應商和房企也都還在處于一個(gè)磨合的狀態(tài)，但從目前來(lái)看的話(huà)，合作共贏(yíng)是一個(gè)大的趨勢，特別是對于大型和中型企業(yè)來(lái)講，也可以開(kāi)始逐步去走這個(gè)方向，這可以降低管理成本，質(zhì)量上相對來(lái)說(shuō)也會(huì )有一些保障。”吳小燕說(shuō)。
但要注意的是，在這個(gè)復雜的行業(yè)里，在充滿(mǎn)變數的合作過(guò)程中，房企應該把自己擺在什么位置。很多房地產(chǎn)企業(yè)在對施工單位提嚴格要求，在與施工單位的合同中規定了“嚴苛”的條款，比如工期延遲一天罰款幾萬(wàn)等。但房地產(chǎn)項目的建造涉及到多個(gè)合作方、無(wú)數個(gè)環(huán)節，并不能都把板子打到施工企業(yè)的頭上，很多時(shí)候工期的變、延誤，是緣于房企自己的前期圖紙出了問(wèn)題，或者提供的原材料不合格。因此，作為房企來(lái)說(shuō)，項目管理水準的提高是全方面的，不但包括內部的流程的整合，也包括對外部資源的管控。
而在與包括設計單位、施工企業(yè)、原材料供應商等在內的戰略伙伴合作的時(shí)候，房企盡管處于甲方的強勢地位，但居于強勢地位的同時(shí)也意味著(zhù)責任，房企在項目質(zhì)量、工期和成本的控制上更多地承擔自己的管理責任，應該先找到保證質(zhì)量的立足點(diǎn)。這也是房企建立精細化、科學(xué)化的項目管理系統的必要性和緊迫性所在。